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管理学原理经典案例分析


发布者: 来源:本站 更新日期:2019-05-20 19:59:13 人气:0

 

  管理学原理经典案例分析_管理学_高等教育_教育专区。辅修课程管理学原理案例分析 案例分析 1: 杜邦公司总公司 16 个部门的负责人每月都要聚会两小时。一般的会议议 程主要是由其中一位负责人提出 6 名完全可以提拔的人”,然后对这 6 个人进行研究

  辅修课程管理学原理案例分析 案例分析 1: 杜邦公司总公司 16 个部门的负责人每月都要聚会两小时。一般的会议议 程主要是由其中一位负责人提出 6 名完全可以提拔的人”,然后对这 6 个人进行研究。每次会前这六个人的照片和简历都要提交所有 16 个部门 的负责人过目。会上,要求每一位了解他们的人,特别是那些对其中某人 的素质感兴趣或有疑问的人发言或提问,如当哈里 5 年前为我们部门工 作时,他干得很一般。他最近究竟做了些什么,让你如此看重他? 并且, 还要求那些对这些候选人不太了解的负责人,大胆地提些问题。如他同 乔冶·史密斯相比怎么样?他在某个人事职位上干得如何? 杜邦公司还 经常将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门,再到市场营销 部门、管理部门、公司人事部门,然后进入公司各级领导岗位。摩根公司 和花旗银行,经常有组织有计划地将其银行家们或经理们派往国外的机构 工作,以增加国际经验,并使他们有机会亲自管理一个小企业。而 IBM 公 司的管理 则是定期参加某种教育意义的经验交流会。强生公司的主管人 员的一项工作是经常挑选那些 被认为是人才的年轻人,并安排他们做专 门的项目规划工作,并将这些工作结论向公司高层 管理者汇报,公司以 此从中选拔合适的主管人员。可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能 部门的一位经理共进午餐,并总会要求他或她同时带上一些有高素质的 人,以便有更多机会了解许多年轻人,并对他们的潜力、优点以及缺点形 成一定的看法。通用制造公司中有许多识别计划,这些计划常常使高层管 理者注意到那些工作出色的人,这对人才的选拔非常有利。惠普公司使用 的一种方法就是创造各种环境。这些环境允许分公司将其最优秀的人员安 排在舞台上表演。然后,仔细观察他们的表现。通过这种方式,就能发 现哪些是有发展 前途的年轻人。并且,一旦知道了他们的名字,就能更 好地直接了解他们。安修慧·布希公司董事会的成员把定期下厂了解情况 作为一条常规。这使他们有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员,并同他 们交谈。这种方法能使这些年轻人有机会见到公司的高层领导人。除此以 外,他们也许永远也无法同总公司的高层管理人员会面。 问题分析:请根据上述实例,总结出美国公司在管理者选拔、考评、 培训方面的特点。 答:从材料我们可以总结得出,美国公司的管理层选拔、考评、培训人才的特点 总结起来有几点: 第一个特点是选拔和考评过程中保持绝对的公平性, 例如杜邦公司的会议上 提出的 6 名完全可以提拔的人”制度,人才的选拔权利分散在会议上所有的管 理人员中。 再如强生公司的主管人员的一项工作是经常挑选那些被认为是人才的 年轻人,并安排他们做专门的项目规划工作,并将这些工作结论向公司高层 管 理者汇报, 公司以此从中选拔合适的主管人员。这种策略的优点是将项目规划作 为对各个人的考核, 不仅能凭此选拔出最优秀的人才,还可以鼓励员工去尽情发 挥, 往往在这种较残酷的竞争中即能创造出非常好的创意,对公司的发展也是极 有帮助。 第二个特点是选拔人才时要求充分识别人才, 经过大家商议决定选拔人才还 不够, 还需要让每个部门的负责人谈谈对该人才选拔的依据,对其以前工作的评 价, 和对其未来的培养计划, 而不像大多数企业选拔人才更多的是凭借短时间的 表现和主观倾向, 美国的企业很注重主管与人才的契合度,如果一个主管不能说 出为什么这个是人才抑或不能说出为什么这个人不能担此大任的原因, 那么一般 都不会把这个人交给这个主管去负责,因为人才需要能赏识他的人来领导。 第三个特点,是选拔人才的完整性,完整性即安排员工去各个阶层、各个部 门去熟悉和学习, 这样才能让员工对管理和运营有更深的理解。再拿杜邦公司来 看,将受过高等技术教育的人员从科研部门调到加工部门,再到市场营销部门、 管理部门、公司人事部门,最后才进入公司各级领导岗位,杜邦公司不会因为某 人在某部门发挥出色而草率的任其担当领导岗位, 毕竟一个优秀的员工需要非常 熟悉和掌控公司的运行机制, 不在各个部门历练,是很难将公司业务的发展有机 组织起来的。 抑或是摩根公司和花旗银行,它们经常有组织有计划地将其银行家 们或经理们派往国外的机构工作,以增加国际经验,并使他们有机会亲自管理一 个小企业。这也是一种全面发展员工素质的手段,这两家跨国的全球性企业,他 们要求员工的眼光不仅仅局限于本国的市场行情上, 他们要求员工去国外历练学 习,增长见识,学习适应各个国家的经营策略,增加员工在处理突发事件的应变 能力。 第四个特点, 美国公司的高层管理者与员工的接触机会多。例如可口可乐公 司的主管人员每月都要与其职能部门的一位经理共进午餐, 并总会要求他或她同 时带上一些有高素质的人,以便有更多机会了解许多年轻人,并对他们的潜力、 优点以及缺点形成一定的看法。这样不仅有利于增加员工之间的凝聚力,营造良 好的工作氛围, 提升员工的工作激情,毕竟每一个下属能有这样的机会和高层管 理接触和交流都会感觉荣幸。惠普公司使用的一种方法就是创造各种环境。这些 环境允许分公司将其最优秀的人员安排在舞台上表演。然后,仔细观察他们的 表现。通过这种方式,就能发现哪些是有发展 前途的年轻人。并且,一旦知道 了他们的名字, 就能更好地直接了解他们。 惠普公司的做法也正体现了这个特点, 这种舞台表演的方式增加了管理层人才选拔的途径, 也给予了人才表现自己的机 会。安修慧〃布希公司董事会的成员把定期下厂了解情况作为一条常规。使他们 有机会接触公司中资历较浅的年轻雇员, 并同他们交谈。 这样的做法也同样如此。 案例分析 2: 比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属 有 450 个分公司,经营着 9000 多种产品,其中许多产品,如克拉克 捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达 90 多 亿美元。 多年来, 比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进 取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家 公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个 新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许 新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构, 这些都不受联合 公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一 目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976 年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在 这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。 根 据他新制定的战略,德姆卖掉了下属 56 个分公司,但同时又买下了 西北饮料工业公司。 据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临 着另外两个主要问题: 一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推 销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制, 对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是,对于这些收 入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说,1 万元奖金恐怕起不了多 大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制 度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与 参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以 更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参 谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用 单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门, 但是这个财务部门根本就无法控 制这么多分公司的财务活动, 因此造成联合公司总部甚至无法了解并 掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题: (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗? 比特丽公司可以在分权方面做得更好。 现在的比特丽公司分权 程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得 组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组 织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比 特丽公司需要平衡集权与分权, 只有在现在的基础上适度集权才能形 成更大的整体合力。 (2)你对德姆的激励方法有何看法? 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果, 微薄的奖励起不到 足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一是 提高物质的额度, 这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作 用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于 人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定, 物质奖励和精神 奖励结合起来才能发挥最大的作用。例如,可以效法凯利服务公司的 凯莉荣誉制度,即采用一种新的积分奖励制度,以便提高生产率和减 少员工流动。抑或是效法现任 IHOP 国际的主席和 CEO Julia Stewart,其在担任阿普尔比的餐厅经理时,经常等所有人都下班后 留下密封的信函在员工的座位上。在这些信函中,她解释这个员工所 做的工作在她看来是多么重要,表示她是多么赞赏员工的工作。 ( 3 )参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关 系? 参谋人员可以为直线主管提供信息, 出谋划策, 配合主管工作。 在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能 为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建 议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意,只有直线 主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不 应过多干涉。


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